行業新聞

專線物流公司的未來怎么走?


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 做三方找直客做綜合


從“中國物流年”即2002年至今已有14個年頭了。2008年前,西裝革履+PPT+Solution,那就是“高大上”、甚至被視為核心競爭力要素;期間,拿地蓋庫房是很招人艷羨的事。2012年前,大三方物流公司開始關注發展運輸業務。

       時至今日,跨國物流企業、大型國際貨代公司也開始爭搶純內陸運輸代理業務了。“一個蘿卜一個坑”?哪家大中直客沒有被團花錦簇著?哪家小直客的物流采購人沒有被“物流公司的兄弟們惦記著”?微型直客及個人客戶,網絡型標準物流產品服務著。

       如果說BAT是電商界的面向C端的廣闊平房區、做全產業鏈整合的是金茂大廈、某地理市場內深耕的是黑洞(光子都逃不出去)的話,那大三方就是金茂大廈:要能頂天立地,方可刺破恢恢地網。將來,能與物流淘寶、某領域某地域的物流O2O模式競爭和抗衡的,應該是“金茂大廈”模式和“黑洞”模式。(同理,其他行業亦然。)但,在貨主對物流規劃、布局及解決方案已了然于胸和能通過“維客”方式得到的條件下,“金茂大廈”會被空心化、其份量及由此帶來的穿刺力會下降。

做直客,要有門當戶對的規模及資源基礎、要有貨主行業或地域市場專注;也不要一味地追求綜合,綜合也不一定能帶來增值。所謂增值服務,對外,客戶要認可且愿意買單;對內,要有利于橫向或縱向整合資源以提高效率、降低成本。



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 做貨運代理


這是物流行業中數量最為龐大的企業群體,大到近似于大三方物流、小到配貨站。它們有的貨運全國,有的海陸空全代理甚至可以操作聯運。貨運代理的核心價值有兩個,一是運輸服務采購,二是訂單處理與客戶服務。因此,貨運代理要打造好三把刷子:一是銷售渠道,二是客服體系,三是資源渠道。


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 做車隊


車隊是指至少能提供車輛和司機以滿足客戶固定的或隨機的需求的公司,有的還能提供項目配套式運輸服務如汽車零部件入廠物流中的Milkrun等。做車隊,至少需要有如下三種能力之中的一種:一是融資及車隊技術/人員管理能力;二是配套項目不期而終的快速切換能力和對項目所在細分市場形勢的判斷力;三是社會車輛調配與保障能力。


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起網絡


無論定位于哪個貨物大小區間,從地理維度上看都是大而全,類似于電商行業里的做平房區。有兩個層面的問題需要考慮。


第一,從實體物流服務模式層面看,業務量、服務質量控制、總部管理成本之間的匹配結果如何?即最終輸出的“價格與服務”是否優于其他模式。


第二,不管是定位于線上模式還是線下模式、線下部分不管是自營、加盟還是合伙人制連鎖,推廣與建設期怎么做需要作充分考慮;否則,目標模式是極有前途的,即使方向甚至跑道是對的,卻輸在速度上:在大而全、地理上全覆蓋模式的市場競爭中,“華山論劍”后而“唯我獨尊”的情況是比較多見的。



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坐落地配


落地配作為一個細分市場出現,是近期的事情。這一部分,只作實例比較,就不做專門歸納了。


作者曾就此業務的一些問題多次分別請教了一個從專線公司轉向落地配和一個從航空件市內配送轉向落地配的公司,還很湊巧:一個是自主經營,另一個是加盟經營。


他們都定位于:配備一座倉庫,接收外地過來的專線整車貨物,卸貨后配送給送貨方。比較下來,區別明顯:前者是野戰出身,深知盡早獲取業務細節要求的重要性(以便和送貨員交待清楚)、哪些訂單必須嚴格按照訂單執行而哪些可以與收貨人協商后執行(以便調節配送任務)、大件貨物操作更有經驗(特別是需要機械上樓和就位的)、貨損貨差及時間方面的異常處理更有經驗、更善于與專線公司溝通。后者是航空件巷戰出身,市內配送車輛資源更豐富、時效控制更精準。前者在2個月內將純落地配業務做到月均約50萬元營業收入,后者在4個月內做到月均20萬元;由于城市不同,增長速度方面可能不具備可比性。


相同之處有:車輛使用上都選擇了擇機調度事先挑選好的車輛的“滴滴”模式、認為服務中異常的處理比時效更重要、認為一個城市里只有一個操作點不太合理、純提貨業務沒有市場也很難結合起來操作。



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 加盟,聯盟,合伙連鎖




這是目前聲響弄得最大的道路。這條道路和互聯網+有多大關聯,無法量化;但可以肯定是它們不等于甚至不能代表互聯網+物流;當然,現階段很難定論互聯網+物流該為何樣,但作者堅信:很快就會成形、為物流業者和消費方帶來利好。


“盟合”的動機,主動借力的有之,被形勢所迫而“傍”的也有。就每個個體而言,具體哪種成分多一些、哪種成分少一些,不得而知。“盟合”前,有四個層面的問題需要想清楚:一是盟主所倡導的對應的實體物流服務模式是否有前景;二是模式不錯,